BSM如何落地,网管开始往ITSM迁移

BKJIA独家特稿】其实,实现IT服务管理,并不难。

BSM不是一蹴而就的,它的实现是需要一定基础的。作为企业的CIO,应该考虑管理系统如何落实BSM。首先,应该搭建综合管理平台,把所有IT资源整合到一个综合平台进行管理,实现统一管理,在此基础上搭建业务模型,模型搭建好,业务系统详细管理流程化实施也相应出来。这样才可以实施BSM方案。比如业务系统的巡检制度、事件管理等等,这些问题理顺以后在落实的时候就会水到渠成,而不是为了事件管理而事件管理。所以落实BSM可以分成两步:一是搭建基础平台,二是结合自身业务实施情况,拿到业务系统尽可能多的数据,然后去找厂商来搭建模型,这就是落地。此外,还需要企业认清自身的需求情况,并不是每个企业都需要BSM,这同企业对IT依赖程度有关系。企业的业务同IT联系越紧密,实施也就越容易。

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主,这几年发展尤其快,从最初的几十人到了现在的200多人,而且基本上是人手一台PC。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真,成为最新的办公手段。

BSM落地并不是尽善尽美,有几点原因:一是基础管理搭建不好,造成业务系统人员看不透,不明白IT部门所做的工作,不愿意同IT部门进行配合。而IT部门缺少了业务系统人员配合,不能实现BSM;二是领导重视程度,换句话说就是企业中由谁来推进BSM,如果只是IT运维工程师负责推进的话就很难落实,因为IT运维工程师没有协调的能力,落实BSM会遇到很大阻力。BSM落地过程中很重要的一环是说服企业的领导,让他们认识到IT时业务的基础,这样才有可能成功。否则,一方面资金有限,另一方面对业务的分析不够透彻,底层的IT运行情况数据采集的不扎实,这就很难实现BSM落地。

IT部门有三个人,夏忙一来就发现这三个人基本都不在自己的座位上,因为公司的200多台机器,总有这样、那样的问题报过来。于是,夏忙也就很快投入了战斗一线,修机器、调邮件、杀病毒,成了被拎来拎去的“八抓鱼”。

要建一座一百层的楼,基础要打牢,同样的道理,如果没有基础去实施流程,用户会很反感。因为IT的基础范畴非常大。在做相关的BSM流程之前,底层网络的自动化管理的基础一定要做好。否则流程很难落到实处。要把流程做好,基础必须很扎实,比如把事件定义好,不一定按照标准流程走,而是把基础打牢,给用户留有回转的余地,这样才会更适应中国用户。在遇到中国企业的管理问题的时候,一定要采用中国特色的解决方案。BSM在国内需要产业整合,需要一些厂商,俱乐部性质的人配合去做好,不是一家厂商提供一个产品就能把BSM作好。这是一个方法论,不能等同于购买一种产品就能实现,是需要循序渐进的。

忙归忙,可是每到月底填写考核表的时候,夏忙就一点都想不起来这个月干了什么。好像每天都没闲着,也好像每天都当救火队员,但是看看这个月有什么进步?除了扑了几次一样的火,修了几次机器以后,再也没有什么可以书写的记录了。

北塔软件在两年前看到用户的价值取向,通过北塔的IT运维理解,提供有建设性的解决方案,帮助用户把握业务价值实现,提了一个思路,通过综合管理平台BTIM,去把握用户所有IT基础设施管理,在此之上,去创建BSM业务模型,目前已经在几个客户上面做到了对财务系统,OA系统做好。北塔建议用户从一、两个关键业务做起,使得BSM应用的每一步都很踏实,都能取得成果。这样才能够给用户业务部门带来信心,从而向领导反馈IT部门为到业务所带来的价值,帮助IT部门提供更加好的IT服务质量。

最让他郁闷和委屈的是,累死累活一个月下来,虽然忙得手脚不着地,可挨领导的批评也更多了,因为虽然问题是解决了,却收到了更多的投诉:找不到人、反应速度太慢、相似的问题总出现、没有预防措施……
总之,每天早晨,夏忙最担心一件事,今天会不会发生灾难性事件;每个月底,夏忙担心另外一件事,这个月因为遭遇投诉工资被扣了多少钱。

北塔软件实施BSM的初衷是在电网用户。国家电网提出“智能电网”的口号,意谓着用信息化去建设智能、高效、稳定的电网。这样电网的IT部门有了很大的期望,如何让IT部门为电网业务提供更大的价值,IT部门是为业务部门提供服务的部门,如何考核成绩,则是考核其提供了IT服务。如何对业务提供有效的支撑,基础设施做好,如何同业务更好地结合起来,则需要通过BSM。IT部门同到业务部门用相同的视角去看IT管理,即IT部门为业务创造价值,业务部门看待IT部门的工作,IT系统的建设。理解了大的背景需求,就需要站在IT部门的角度,去帮助其为业务系统提供服务。把IT基础设施管理做好,同时提供解决方案,满足业务部门的需求,两个部门更好地融合。这是BSM现阶段的核心工作。

变更管理 有人“埋坑”不犯难

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11月1日,总经理召集各业务部门开会,简直就是一个批判会,总经理对10月各个部门的表现都不满意,特别是销售部门,惟独对IT部门提出了表扬,这让夏忙有一些宽慰。

第二天.好不容易轻松一点的夏忙晚到了公司一会,半路接到公司里电话,这个说有一封很紧要的邮件一直没法收;那个说说好要给一个重要客户把报价发过去的,但是现在也不能发…… 原来是公司的邮件服务器出问题。可是昨天下班的时候这邮件服务器还好好的呀,夏忙赶紧给轮值的小欧打了个电话,问他昨天晚上都干什么了。原来在总经理训话结束以后,销售经理就立刻召集了销售部门人员开了个会。为了改变目前的状态,销售部门讨论的结果是改变现有的工作流程。昨天晚上加班开完会确认了新流程后,销售经理把小欧找来要求系统也随着这个新流程做些更改。于是,小欧就根据销售经理的需求更改了几个参数。“改完后我仔细检查了一下,没发现什么问题呢。谁会想到邮件系统会出现问题呢?”小欧也很委屈。

夏忙明白了怎么回事以后,赶紧亲自到服务器上去恢复原来参数,让邮件服务器先正常工作。这一天夏忙没干别的,他花了整整一天的时间处理销售经理递交过来的需求。夏忙发现,销售经理拿过来的需求,有一些根本就不合理的。于是,夏忙又去找来销售经理“论理”。两人分析了半天,才讨论出了双方都满意的解决方案。

除此之外,这个月听了总经理一通训话以后,各个部门都比较积极地革新业务流程。采购部、人事部、财务部……在那几天纷纷都来找IT部门来改流程、改参数。这下惨了,几乎每次更改后都出现了问题。接连几天夏忙更忙了,接连解决更改后出现的问题。

累得一塌糊涂的夏忙一闲下来就寻思:这不行呀,总经理训一次话就出现了那么多问题,万一他再训一次话,岂不是又完了;再说了,就算是总经理不训话了,业务部门还是会经常提出要修改系统配置等问题的,毕竟对业务部门来说,“变”是件好事。如果还是像过去那样随便变更,IT部门迟早要被这无数的“变更”给折腾惨了。

夏忙自己动手给IT部门制定出了一个明确的需求变化表。用户有变化需求时必须按照手续提交。拿到需求表以后,IT人员也不能马上修改程序,而是应该判定此需求是否合理,是否会对以前的系统以及其他系统造成影响,必要的时候要与业务部门召开专题讨论会,讨论具体修改事情。同时,在内部网站中的IT服务专栏发布IT作业公告。相关部门如果有异议,可以在反馈期之内反馈。

如果判断通过,也不随便就做更改,而是提出明确的时间表、修改方法和意见,征求业务部门同意后,按时按量完成。

变更实施完毕以后,还要对变更的实施情况进行总结和评价:变更是否成功实施,业务部门是否满意等;变更是否还有遗留问题,是否存在副作用。

“虽然总经理的训话害得我那么苦,但是就这个机会完善了变更管理流程以后,就再不怕其他的变更了,也算是没有白忙乎。”对于这个月的工作,夏忙还是很有成就感。

解决难点一:防止变更被遗忘

如果有一个东西可以将你所管理的N台设备的历史配置信息都记录下来,并且能够在历史版本之间对过滤对比,紧急情况的时候还可以帮助你恢复历史配置状态,是不是就不会担心改错了配置而导致的异常问题了呢?

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解决难点二:变更是需要计划和统计的
对待变更,从IT技术的角度来说很容易,正是因为这一点,忽略了最重要的东西,就是计划和统计,这就是为什么会出现变更无记录和无法管理的混乱状态的原因了。

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解决难点三:流程化的变更是有必要的

可能对IT管理员来说,很简单的操作都要走流程是比较繁琐的,但这个过程不可避免,有据可查有据可依是变更的前提,不然IT可就成了业务部门的“是非之地”了。

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小贴士:

实施变更管理流程过程中,有两个要素很重要。

其一,要转变IT工程师的观念和行为。变更管理流程的实行,刚开始的时候,对IT工程师的行为是一个约束。工程师对系统做任何修改、调整,都需要在变更管理系统申请、备案。因此,需要加强对IT工程师的宣传和要求,转变观念,使其能够接受并习惯。

其二,要明确职责。变更管理包括诸多流程,也涉及不同部门、不同岗位的人员。因此,需要界定各方人员的职责。如变更管理经理的职责,相关部门人员的职责,等等。只有职责清楚,各项职责执行到位,变更管理流程才能有效落实。

摩卡软件提出了网络管理、IT运维管理、 IT服务管理三位一体的管理思想,其自主研发的摩卡业务服务管理(Mocha BSM)倡导IT服务4+1的管理思想,以实现企业端到端BSM为目的业务服务管理软件,能够全面、可视、实时地监控网络、主机、应用等资源,及时发现问题和瓶颈,准确、快速地定位故障产生的根本原因,告知事件对企业影响的严重程度,根据严重程度和优先级别触发相应处理流程。帮助企业迎接IT管理挑战,全面提升企业IT服务管理的价值,保证企业低成本、易操作、高效率地工作。

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主...

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