诸神的归宿,如何选择适合品牌的线上渠道

20年后,天下的生意并没有这么好做,线上流量不再如当初丰沃,掌握着强势话语权的平台巨头如何将有限的流量分配给中小商家,如何让体系内资源自如运转以驱动商业模式不断创新,这些都是阿里作为平台巨头所要思考和承担的责任。

电商可分为平台和自营两种模式。1.阿里&拼多多等平台盈利模式类似线下购物中心/小商品城:为商家提供销售场景,向B/C端商家收费,收入来自店铺租金、交易佣金和广告营销收费。2.京东等自营电商盈利模式类似线下百货商场:以较低的进价向商家购买商品,以较高的售价出售商品,向C端消费者收费,盈利主要来自商品的进销差价。虽然盈利模式有相似性,但电商行业的马太效应远远大于实体零售行业,呈现出赢者通吃的行业格局,主要原因为①打破空间限制,实现流量垄断;②重塑流通环节,具有规模优势;③沉淀消费数据,形成网络效应。电商平台本质是场所租赁的流量生意,应该更关注GMV和货币化率;自营电商本质是零售生意,应该更关注营收、成本、效率。

一、新零售元年诸神的作为:阿里

近期,各大平台频频出事。链接了生产制造商、服务提供商和消费者,互联网平台实现了对线下供给端和线上消费端的两头控制。大平台成就于激烈的市场竞争,理应在消费升级中扮演关键角色,却未能利用自身优势实现真正意义上的供给再造和需求满足。为此,我们推出了消费升级 平台有责系列报道,在人们努力为新的价值观买单、走向消费升级的时候,寄希望于手握资源的平台们能不忘初心,有所作为。

    阿里--品牌商适配原则:流量聚集为主仍为一个主要战略。阿里平台擅长的商品为“服饰及小件消耗日用品”,讲求一个“起量”逻辑,把量做起来,在阿里平台显得尤为重要,因为量起来以后,继续做直通车,钻展等活动,都有着相应的优势,阿里流量具有较强的头部效应。而因为阿里本身的品类特色就是“消耗品”,那么在品牌定位上,强调“提高使用频次”,也有重要的潜在作用。总而言之,在阿里平台经营的品牌商,流量聚集是主要战略。阿里强势品类为“服饰及小件消耗日用品”。

在阿里巴巴去年最新提出新零售之后,从概念到实践,新物种、新业态如盒马鲜生、无人货架、天猫小店等不断涌现,层出不穷。从最初的“线上线下+物流”,到“大数据驱动的人、货、场重构”、“数据驱动的、以消费者为中心的泛零售业态”,从此拉开了新零售诸神之战的巨幕。

20年前,阿里巴巴集团创始人马云那句让天下没有难做的生意让万千创业者涌入电商行业。而今,阿里接班人张勇在10月12日公布饿了么与口碑合并的内部信结尾处,再次用到了这句话。但是20年后,天下的生意并没有这么好做,线上流量不再如当初丰沃,掌握着强势话语权的平台巨头如何将有限的流量分配给中小商家,如何让体系内资源自如运转以驱动商业模式不断创新,这些都是阿里作为平台巨头所要思考和承担的责任。

    京东--品牌商适配原则:本质上品牌商是“To京东”,保质是第一要务。对于在京东上开店来说的品牌商,京东自营GMV仍超过一半,京东上销售的商品,超过一半为3C家电这类耐用品,故京东本身平台承担商品质量背书,品牌商销售商品若存在质量问题,后果会很严重。所以在京东平台上,品牌商大部分模式其实是“To京东”,品牌商“保质”是第一要务。京东强势品类为电子3C等“大件标准化耐用品”。

2018年伊始,腾讯跑步入场,一股脑入股了永辉超市、步步高、唯品会、家乐福、万达商业,连同之前的京东、拼多多、沃尔玛,也算是扛起了新零售的这面大旗。

流量匮乏中的二选一

    拼多多--品牌适配原则:本质上是长尾需求的整合,需要更多适合长尾的易耗品品牌。拼多多的主力商品品类包括食品,母婴,女装等,都是非常高频的品类。而不论是所谓三四线城市占其消费主力也好,还是说所谓便宜的商品也好,拼多多以社交电商为矛,实现的本质上都是长尾流量的整合。经销商通过社交电商的模式,以低价销出大量的低值易耗商品,满足低线消费者对于价格的诉求,而长尾供应商也因此接到大量的订单。我们认为,未来适合拼多多渠道的品牌商,是擅长低值易耗商品,本身适应于长尾消费者,却有能力整合品牌力,做出品控的品牌商。如食品,内衣裤,床上用品,生活用纸等品类的品牌商,在维持低价的基础上,能够实现品控,积累口碑。

阿里对新零售的定义是“用互联网的方法对传统零售人、货、场的重构”。仔细琢磨会发现阿里基本上聚焦在“场”的重构上,赋能经营环境是阿里的重点,阿里巴巴从线上电商和支付转移到实体经济运营商;腾讯从以社交为核心转为流量资本运营商,腾讯重点在“人”,做人与场的连接,微信的成功让腾讯有足够的流量提供给合作伙伴。马化腾在数字中国峰会上也说,“我们不做零售、我们甚至不做商业,我们只做连接器、做底层的东西,用云、AI等这些基础设施来帮助你。腾讯在商业层面没有像阿里一样做重运营的事情,而是做流量投行+流量收割。

距离2018年的双11不足一月,天猫迫使商家进行二选一一事再度让商家徘徊不定。但实际上,二选一仅是线上流量日趋匮乏的背景之下,品牌商与电商互相依存也相互博弈的缩影。

    所谓“流量红利衰减”,正是品牌商的机会所在。近年来有一种说法“流量红利衰减”,并非指线上本身增速衰减,而是在激烈的竞争环境中,获客成本和维护客户成本越来越高,体现为品牌商的线上销售费用越来越高。而这正是品牌商的机会所在,若能熟悉并能熟练利用不同电商游戏规则,选择合适的渠道去推合适的品类,发挥出品类的特性和势能,有效降低销售费用率,就能够有效通过线上渠道来提升业绩,完全享受线上销售迅猛增长的红利。这也是整个品牌零售行业在电商渠道由粗犷向精细的必经之路。

针对“货”的方面,新零售时代需要一个针对“货”的重构的巨头,目前怡亚通和中商惠民是其中的佼佼者。中国传统的商品分销模式使商品的流动路径被各个经销商、批发商、加盟商们把控。而传统品牌的老板们完全没有打破这种模式的能力。历史原因,品牌商、经销商、内部人员间的关系盘根错节,同时各地区的经销商雄霸一方,在零售商中有足够的话语权。所以与其想着去颠覆渠道商还不如与他们联盟共同拓展新零售市场,怡亚通选择的就是这种模式。

在淘宝开店九年的桃子一直销售年轻人喜欢的潮服,桃子称自己是借助淘宝先富起来的那一拨人,淘宝开店的前五年,只要手里有货心就不会慌,商品过硬能分分钟卖断货。但在桃子看来好时光总是稍纵即逝。桃子直言,相较于每天上万元的广告费,带来的流量杯水车薪,不再刻意投放广告、争取醒目的资源位,开始靠着早期积累起来的一票忠实买家让店铺照常运转。桃子如此描述着店铺现在的经营状况。

    风险提示

二、一图看懂新零售的诸神之战

像桃子这样在淘宝先富起来的中小品牌商,近几年的发展谈不上称心如意。流量匮乏之余,大企业又垄断着高曝光的推广渠道是当前电商行业的现状,中小品牌商只能在大品牌的挤压中夹缝求生。

    电商交易额提升不达预期、行业内竞争加剧烈、新商业模式的冲击。

被阿里、腾讯、怡亚通等巨头加持和裹挟的诸多小企业也加入新零售的混战之中,一时间,资本+商业的战争硝烟弥漫,百家争鸣,如何把脉新零售的现在和未来,结合逸马商业15年的连锁咨询经验,通过一张图和大家分享。

当生意不再好做时,阿里也意识到问题并进行针对性调整。今年8月31日,淘宝手机版内部进行了一次大幅度改版,意在让平台中的商家公平参与竞争并积极主动营造公平透明的市场环境,具有创意和优质内容的商家将享有优先权。阿里相关负责人表示,淘宝手机版将不再以流量为导向,而是以人为中心实现千人千面。

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扶持原创推消费升级

  1. 从固定单元到定制单元的“货”

即将10岁的双11改变了众多行业的发展轨迹,万千商家更是平台发展壮大的根基。基于此,带有创新创造基因的商家为淘宝注入新鲜血液,也成为阿里接下来的布局方向。

在改革开放初期,商品和服务稀缺,消费者刚刚从计划经济的桎梏中解放出来,同时消费能力也有限,这个时期以标准化的、固定的“货”为主,企业进行商品和服务的规模化生产,包括劳动的标准化、强化的技术分工和专业化的机器,生产出标准化的产品。这一时期的商业模式,实质是连锁标准化的建立和快速复制,也就是机械化大生产在消费领域里的创新与应用。

据了解,特色市场是淘宝发展的核心方向,未来的2-3年,特色市场规模将从3000亿元进化到万亿级市场规模。在运营方式上,通过淘宝直播、微淘、短视频、淘宝群、买家秀等产品与工具,淘宝为商家提供了多样的运营阵地,协助商家从销售单一商品转为IP、内容、商品多元化运营。

标准化的固定产品虽然能满足客户的基本需求,但是随着消费升级及以客户为中心的回归,针对客户需求的定制化产品逐渐出现。这方面的典型代表是青岛的红领集团。红领能够为每一位消费者提供独一无二的定制西装。这是典型的根据客户需求的定制单元。

数据显示,过去一年中,淘宝已聚集了160万内容创业者,他们通过直播、短视频、图文的方式为商家创造了价值,而淘宝则为上述商家带来近30亿元佣金收入。根据阿里提供的《2018中国青年创造力报告》显示,全国已有超过200万90后登淘创业,过去一年增长就超过70万,青年店铺已经成为整体线上市场中不容小觑的新生力量。

2.互联网崛起时期——多样化的“场”

随着阿里日渐庞大的布局,一个曾被视为宏观而飘渺的词汇新零售在阿里斥资之下逐渐有了清晰的轮廓。新兴消费折射出中国消费市场的强劲活力,给市场带来新血液、新商品、新业态、新服务、新技术,正在成为消费增长的重要亮点。中国贸促会研究院国际研究部主任赵萍称。

在中国的互联网崛起时代,信息基础设施的完善、移动端的发展、电商平台和互联网工具日益普及,使得信息透明化和获取便利化。企业与消费者的触点也多样化、业态更多元化。这个触点就是我们说的:基于位置的社区,基于关系的社交和基于属性的社群。

阿里一步一步走出来的商业模式,促使商品流通、信息流通越发顺畅,终端消费与前端供应正逐步实现互通有无。小批量、定制化的柔性制造产能开始替代以大批生产、低成本取胜的劳动密集型产业。互联网企业带动的供应链创新,正在通过以需定产影响上游,推进供给侧改革。

互联网的崛起颠覆了以企业为核心的商品和服务的生产和制造,名牌不是核心,交易平台成为核心。平台的一端是供应商,另一端是客户,两者在平台上互动与交易。淘宝、天猫、京东、一号店等电商平台成为电商行业标杆,同时,部分线下企业也开始“触网”,以占领新的增长高地,O2O更是在这一时期蜂拥而上,机会与乱象并存。新零售大有回归社区的意思,电商发展到一定程度遇到瓶颈,客户的体验感下降,体验和便民的需求驱动下必然驱动新零售时代下社区的火爆。

生态战略下摸索创新

腾讯微商的兴起是典型的基于社交关系的商业,典型的代表就是礼物说和拼多多。礼物说都是一款以礼物为场景需求切入的导购平台,礼物说估值2亿美金;拼多多 2017年GMV接近超过千亿。1000亿年GMV,京东用了10年,淘宝用了5年,拼多多用了2年3个月时间就做了。拼多多的其实是淘宝聚划算的翻版,但是利用微信流量及二三线城市的市场,又做了一个独角兽。拼多多年后启动最新一轮融资,估值已经超过100亿美元,而现在的唯品会市值不过99亿美元,京东605亿美元。

如今阿里横跨电商、金融、教育、体育、物流等领域,纵向贯穿线上与线下多渠道,触角从国内延伸至海外。众多实体零售巨头、独角兽企业均与阿里有着千丝万缕的关系,但体量与束缚感始终相伴相生。新收购的业务如同棋盘上布满的黑子和白子,同众多崛起的商业巨头都在面临不同程度的创新危机。

目前基于社群属性的商业模式也比较火,典型的以新氧为代表整容社群的运营,打造细分垂直领域的商业模式。

大生态战略的确让阿里成为一艘综合型航母,驱动着消费升级、缔造新商业模式,让阿里在互联网博弈中屹立不倒,但也让巨无霸失去了小企业的灵活和创新。商业巨头纳入阿里体系后不乏面临私有化的案例,独角兽企业依傍阿里后创始人普遍让位于阿里的职业经理人。在借助资本整合多方资源的过程中,阿里需要不停摸索。

  1. 新零售时期的人货场——回归商业本质,以人为核心

互联网的带动作用促使行业求新求变。2016年云栖大会,马云提出了以新零售为代表的五新战略,并认为传统电商和传统零售将同时被颠覆。一石激起千层浪,两年内,新零售以燎原之势席卷了零售行业。首都经贸大学教授陈立平表示,新零售经历快速发展和创新后,各方资源需要进行更为深度的磨合,以达到联通和共振效果。

进入新零售时期,商品和服务琳琅满目,平台化巨头各自占山为王,市场进入白热化阶段,真正能够吸引和满足消费者的商品和服务,是能够给客户提供有价值的、满足消费者的核心需求和痛点。这就是以客户为中心,建立客户画像。

值得注意的是,淘宝与创新创造商家的磨合仅是阿里拉动消费升级、构建新商业模式的一个缩影。陈立平表示,多渠道融合、数据打通、物流整合仍需要阿里与合作伙伴协力推动,搭建新流通渠道,方能显现合作效果。流通环节的改善,才能控制成本,提高效率。

我们回归到商业的本质就会发现,企业想要盈利就要以客户为中心,能敏锐地抓住用户的需求,推出用户需要的产品,这就是我们一直倡导的以客户为中心的产品经营能力和顾客服务能力。这是自资本主义萌芽以来一直没有改变的商业逻辑。

在今年的云栖大会上,马云着重谈到了新制造,表示未来的制造业是 Made in Internet。如果说新零售是将消费者数据返回电商,新制造则是电商将数据返回工厂,消费端与生产端实现端到端的对接和打通后,降本增效与迭代更新才会相得益彰。

三、诸神的现在与未来:数字化连锁

责任编辑:周星如

新零售时代的数字化主要体现在以下几个方面:1)顾客数字化:客户画像,精准营销;2)商品数字化:3)营销数字化:4)交易数字化:5)管理数字化。

我们以客户为中心,根据线上交易数据给客户贴标签,提取客户需求,建立客户画像,然后精准额匹配顾客所需的商品和服务。新零售时代企业总部给“货”与“场”的赋能主要是通过资金流、管理流、信息流、物流和营销流实现的。

“资金流”就是资本市场赋予的能量,可以是基于外环境的资本市场,也可以是基于集团内部的金融系统。阿里巴巴的蚂蚁金服,瞄准“资金流”带给消费者和企业的能量,与企业互促互进,共同推动集团生态圈的良性运转。

“数据流”则是互联网公司最大的资产之一,沉淀的海量数据为打透市场和深入用户的内心提供了理论支撑和决策依据,个性化、定制化、轻资产运作等的实现,也是得益于信息化系统的构建和对数据驾轻就熟的获取和运用,这也是消费升级重要的推动力之一。

“物流/服务流”也是大型企业发挥行业积淀优势的发力点,小企业也可以借力现有资源拓展业务。比如京东斥巨资打造的京东物流,虽然彼时饱受争议,但结果证明,这一布局是对京东轻资产运作的最佳保护盾,看似防守,现在实则已成为进攻型重型武器。将物流开放后,成为一个提供基础设施的平台,帮助企业提高供应链效率并实现消费端的强交付体验。沃尔玛、永辉超市、1号店,无一不是有着强大的供应链积累,跨界最终将趋于“无界”。

“管理流”是任何企业都需要具备的,在公司发展的不同阶段需要的程度不同而已。坐拥“资金流”、“数据流”和“物流/服务流”的企业,在拥抱新零售,顺应消费升级的路上,能够迅速抢占市场份额、打通供应链上下游形成规模优势的连锁经营成为压倒性的选择。经历了线上过山车式发展的互联网企业,大起大伏是司空见惯的,往往难以沉下心实操门店经营的细节;线下深耕某个领域的企业转型做连锁则因为缺乏系统性的战略和商业模式设计,以及具体的连锁运营经验,这些制约因素导致高昂的试错成本。管理流实质是公司经营和运营的能力,以及对于资金、数据等资源统筹能力。

新零售其实只拉开了消费升级的大幕,真正更大的空间和领域应该是在新服务领域。从某个维度看,零售只是服务的一个组成部分,BAT之外的第二梯队TMD中的美团、滴滴都是服务业。2017年,拥有巨大餐饮C端用户流量的美团点评将目光投向餐饮B端市场,美团点评从前端的C端连接,升级到了深入B端产业链的赋能,主要包括营销赋能、IT赋能、经营赋能、金融赋能、供应链赋能和物流赋能。所以我们大胆预测,做平台的美团也可能像阿里一样开店,转移到线下实体,就像美团火速收购膜拜以及和滴滴瓜分打车事业。同时,滴滴也开始做外卖生意、饿了么开始做快递物流。当然,不论是新服务还是新零售,背后的原因都是新消费、客户需求的不断升级,倒逼企业不断进行升级和迭代。

四、诸神的黄昏

之所以说数字化连锁是诸神的现在与结局,是因为连锁是将社会化大生产的工业流水线在商业流通领域的应用与创新,几乎涵盖了所有的行业。连锁又是一种企业的组织形式,连锁经营可以使企业迅速抢占市场份额,打通供应链上下游,形成规模优势,增强品牌影响力,并最终成为行业寡头。

连锁也是完成线上线下的融合,实现共生、互生、再生的良性增长,真正实现万物互联了,这样一来,也就不存在纯粹的线上或者纯粹的线下了。如此,线上的企业会逐渐布局线下,线下的企业会打通线上,连锁企业的经营在物联网时代也应该调整定位,逐渐进化为赋能型平台,联合上下游共谋创新和发展。

但是目前不论是BAT还是TMD都遭到了看似没有到来,但是已经让人风声鹤唳的区块链的严重冲击,区块链社会又将是一种全新的商业模式,即分布式商业,它冲击的不仅是商业系统,甚至是对我们整个社会的生产关系和社会形态的颠覆。这个时候就是诸神的黄昏和区块链的崛起,当然还需要一定的时间。

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作者简介

马瑞光

逸马集团创始人,上海交大连锁经营研究所执行所长,中国连锁经营研究院院长

夏雪

逸马集团国际研发部,首席研发官,北京大学哲学系硕士;参与北京大学与中国航天科技集团的合作项目,出版成果《中国航天事业的哲学思想》;省部级课题“2013 年中国科协研究资助项目”项目独立负责人

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